“达能与娃哈哈之争”案例进行分析和讨论 “达能与娃哈哈之争”案例进行分析和讨论
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宗后卿在热闹的娃哈哈战役中又添“战友”。
在娃哈哈集团的经销商、供应商和一些员工谴责达能亚洲后，另一个挡箭牌开始公开挑战达能。
6月14日，和君创投在国内媒体上发表致法国达能的公开信，要求达能返还娃哈哈品牌，并赔偿光明乳业少数股东的损失。
促使和君创投在6月初购买光明100股的原因之一是，横向竞争侵犯了光明股东的利益。
这恰恰是达能在中国的战略失误。
战略错误一
同行业竞争无视规则
达能进入中国以来，参与了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛、梅林正光和等7家本土中国公司。这些品牌都是针对低端消费者的，很多产品都是同行业竞争的。
这种情况在达能和蒙牛的合作中最为明显。
和君创投总经理李肃表示:“达能在发展蒙牛酸奶业务的过程中，直接直面光明酸奶业务，导致光明业绩持续下滑。”一位业内人士透露，有迹象表明光明正计划放弃酸奶市场。
不仅是蒙牛和光明的酸奶业务，之前由达能控股的乐百氏和娃哈哈也涉嫌同行业竞争。
要知道娃哈哈和乐百氏曾经被誉为中国“水城三雄”，现在乐百氏的水市场霸主桂冠已经摘下来了。我们已经熟悉了“今天，你喝醉了吗？”我听不到乐百氏广告。
横向竞争就像光明和乐百氏的慢性自杀，浪费了中国市场的资源和消费者的感情。达能作为外资，当然不会心疼。
然而，这种消耗市场资源的做法在全世界都是被禁止的商业规则。
很多跨国公司以此为耻，视其为禁忌，达能则乐此不疲，其精神令我们年轻一代哭泣。
战略错误2
气候变化无法适应
自徐工事件以来，中国的社会和政治力量发生了微妙的变化。
过去，各级政府和部门对外资的到来欢欣鼓舞，一路绿灯。然而，徐工事件后，批评的声音继续，绿灯不像以前那么亮了。
但达能忽略了对中国社会经济结构变化的前瞻性考虑，仍然坚持了几年甚至更长时间的原计划发展战略，于是出现了“强力收购娃哈哈”的“达娃之争”导火索。
事实上，社会和政治力量的态度有时决定了一个企业在当地市场的命运。
比如印度市场，一直是可口可乐心中隐隐的痛。
可口可乐不愿意退出，是因为1977年被印度政府驱逐出境的“礼遇”。16年后，1993年10月在印度重新着陆后，一直处于困境之中。
2003年，印度卫生部门警告全国人民，可口可乐含有污染物，不宜饮用；同年12月26日，印度当地法官判决可口可乐败诉，原因是当地滥采地下水；2004年2月17日，当地妇女组织以保护国家利益的名义起诉可口可乐，当地政府发函要求关闭工厂；去年，印度爆炸了这两种音乐的“有毒”事件，印度最高法院下令这两种音乐公布秘方。
今天，可口可乐在印度市场似乎没有解决方案。
业内人士指出，可口可乐应该反思“随机反应”。
讽刺的是，“即兴”是可口可乐30条重要成功经验之一。
同样，达能也要能“随机应变”，关注宏观环境和政治权力的变化，不拘泥于一成不变的策略。
战略错误三
行业并购极其危险
只有柯达和达能被在华外资收购。
同年，柯达通过“98协议”投资12亿美元，对除乐凯以外的6家主要胶片厂进行了兼并重组。作为回报，柯达在三年内获得了中国电影市场的特许经营权。
然而，柯达收购的中国电影市场的主导地位并不能阻止整个行业向数字化转变。
到目前为止，业界还在拿柯达全行业收购“夕阳产业”开玩笑。
柯达能在中国站稳脚跟，靠的是通过品牌发展起来的庞大连锁店，而不是一系列的并购。
在业内人士看来，外资收购全行业中资企业的典型方式仍然是短期利用中国本土资源，然后逐步垄断、削弱、淘汰中资企业。
这样人们就不会眼睁睁看着民族品牌落入虎口，政府也不会坐视不管。
当时达能不一定生活的很好，未知因素太多。
今年5月初，专家季设计了一种方法，通过引入第三方投资者来缓解双方的尖锐对立，但现在他们错过了和解的最佳机会。
但面对娃哈哈和达能目前的僵持局面，两者之间适当的妥协会更有利于双方的发展，一味的对抗，就会两败俱伤。
但是就目前的情况来看，双方的回旋余地很小。
今天的果实，恰恰是达能当初战略选择留下的后遗症的集中爆发。俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，问题出在自己身上。
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