霍夫斯泰德的四个文化维度 霍夫斯泰德的四个文化维度

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荷兰文化协会研究所所长霍夫斯塔德在收集了包括工人、医生和高级管理人员在内的40个国家的11.6万份问卷数据的基础上，用20种语言撰写了名著《文化的终结》。

根据研究结果，霍认为，文化是一个环境中的人的共同心理过程，而不是一个个体的特征，而是许多具有相同教育和生活经历的人的共同心理过程。

不同的群体、地区或国家有不同的程序。

这种文化差异可以分为四个维度:权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、阳刚与阴柔。

霍夫斯塔德将文化定义为同一环境中的人们所拥有的“共同心理过程”。

所以说，文化不是一个个体的特性，而是很多有着相同社会经历和教育的人所共有的心理过程。

不同群体、不同国家或地区的人，因为一直接受不同的教育、不同的社会、不同的工作，因而思维方式不同，所以心理程序也不同。

荷兰学者霍夫斯泰德认为，企业文化是价值观和实践的综合体，其中价值观是核心，实践包括意识和符号。

霍夫斯塔德首先提出了清晰的组织文化层次结构。他认为企业文化由价值观和实践两部分组成，其中价值观由三个独立的维度组成，而实践由六对独立的维度组成。

霍夫斯塔德的组织文化问卷是基于企业文化本身的内容和结构，清晰地勾勒出价值观和实践的维度结构。

然而，其模型价值观的三个独立维度不能很好地区分组织之间的差异，同时也忽略了企业文化学术界和实务界熟知的一些价值观。

由于定性研究的访谈提纲侧重于考察内部组织，忽略了外部环境对企业文化的影响，在实践部分的维度结构中没有社会责任等维度。

后来在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德远东研究的基础上，又增加了第五纬度。

文化差异的五个指标

那么，不同国家的文化差异应该如何表达呢？霍夫斯塔德通过对他的调查数据的分析，获得了以下描述各种文化差异的指标:

1.动力距离

权力距离是一个组织中权力的集中程度和领导者的独裁程度，是一个社会能够接受一个组织中权力分配不平等的程度。可以理解为企业中员工与管理者之间的社会距离。

一种文化是大权力距离还是小权力距离，必然会体现在社会中不同权力成员的价值观上。

因此，通过研究社会成员的价值观，可以判断一个社会对权力差距的接受程度。

比如美国就是一个权力距离比较小的国家。美国员工往往不接受管理特权的概念，下属通常认为上级是“像我这样的人”。

所以在美国，员工和管理者更加平等和谐，员工更善于学习、提高、超越自我，实现个人价值。

相对而言，中国是一个权力距离很远的国家，地位象征非常重要，上级拥有的特权被认为是理所当然的，这极大地促进了上级对下级权力的实施。

这些特点显然不利于员工与管理者和谐关系的创造，不利于企业员工的不断学习和进步。

因此，管理者有必要在实践中有意识地缩小内部权力之间的距离，从而更好地实现管理目标，以采取“构建和谐的员工与管理者关系”和“在工作中为员工提供学习机会，使其能够不断进步”两种人本主义政策。

第二，避免不确定性

在任何社会中，人们总是试图防止不确定、模糊和不确定的情况。

防止的方法有很多，比如提供更大的职业稳定性，制定更正规的规定，不允许偏差的思想和行为，追求绝对真实的东西，努力获取专业知识等。

不同的民族、国家或地区，防止不确定性的紧迫性不同。

相对来说，在一个不确定性回避程度较低的社会，人们普遍有安全感，对生活的态度比较轻松，有鼓励冒险的倾向。

在高度回避不确定性的社会中，人们普遍具有高度的紧迫感和进取精神，因此容易形成内心的努力冲动。

比如日本就是一个高度回避不确定性的社会。因此，在日本，“全面质量管理”这种员工广泛参与的管理形式取得了巨大的成功，“终身雇佣制”也得到很好的实施。

相反，美国是一个不确定性回避程度较低的社会，同样的人文主义政策可能在美国企业行不通。比如日本实施好的“全面质量管理”在美国几乎没有效果。

中国和日本类似，属于高度回避不确定性的社会。因此，在中国实施员工参与管理和提高职业稳定性的人文政策应该是适当和有效的。

另外，在一个不确定性回避程度较低的社会，人们更容易接受生活中固有的不确定性，接受更多的意见。上级对下级的授权执行的更彻底，员工倾向于独立管理，独立工作。

但是，在一个高度回避不确定性的社会，上级往往会严格控制，给下级明确的指示。

第三，个人主义和集体主义

“个人主义”是指一种松散整合的社会组织结构，其中每个人都重视自己的价值和需求，依靠自己的努力为自己谋取利益。

“集体主义”是指一种紧密结合的社会组织，在这种组织中，人们往往被分为“群体内”和“群体外”。他们期望得到“团体内部”的照顾，但同时，他们也为保持对团体的绝对忠诚而付出代价。

美国是个人主义社会，强调个人自由和个人成就。因此，在员工中开展个体竞争，奖励个体绩效是一种有效的人文激励政策。

中国和日本都是集体主义社会，员工对组织有情感依赖，员工和管理者之间应该很容易建立和谐的关系。

第四，男性化和女性化

阳刚和阴柔是社会的主导价值观。

对于男性社会来说，阳刚之气占主导地位，比如自信、独断专行、敢作敢为，在要钱上有恒心和冷静；女性社会则相反。

有趣的是，一个社会对“男性气概”的评价越高，男女之间的价值观差异就越大。

美国是一个阳刚之气很强的国家。企业的重大决策通常由最高管理层做出。由于员工频繁跳槽，对企业缺乏认同感，所以员工通常不会积极参与管理。

中国是一个女性社会，注重和谐与伦理，崇尚积极入世的精神。

如上所述，让员工积极参与管理的人文政策是可行的。

通过对上述文化四维调查数据的分析，霍夫斯塔德证实了不同民族的文化之间存在着巨大的差异，这种差异根植于人们的头脑中，不易轻易改变。

文化差异是由不同国家的历史传统和不同的社会发展过程产生的，表现在社会文化的各个方面。

从霍的各种文化维度指标来看，东西方文化差异非常明显，甚至在、日、港、新等地也是如此。，也是东方文化圈。

比如中日两国的文化都是集体主义导向的，但是两种集体主义又有很大的不同。

此外，除了民族和地区文化差异之外，投资伙伴的“企业文化”也存在不可否认的风格差异。

可以说，公司内部的文化差距越大，文化冲突和混乱的可能性和强度就越大。

当然，文化差异不仅仅有四个指标。

但是，即使只考虑文化差异的这四个指标，认为每个指标只有两种情况，按照排列组合，也可能有68种不同类型的民族文化。

霍夫斯塔德的研究方法与企业文化类型的多样性相兼容。

V.长期定位和短期定位

第五维度来自对来自世界23个国家的学生的研究。

本研究使用的是中国学者设计的问卷，可以说是重德不重真。

长期价值观重在经济和坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，爱“面子”。

这一维度的积极和消极价值取向可以在孔子的教导中找到。他是中国最有影响力的哲学家，生活在公元前500年；但是这个维度也适用于没有儒家传统的国家。

文化的四个指标对企业管理的影响

霍夫斯塔德认为，上述四个文化指标或因素会对管理中的领导风格、组织和激励内容产生很大影响。

一，对领导风格的影响

对企业领导风格影响最大的因素是“个人主义和集体主义”以及“接受权力差距的程度”。

霍夫斯塔德认为，美国是个人主义最高的国家，所以美国的领导理论是建立在领导者对个人利益的追求之上的。

但是，美国的领导理论不适用于第三世界国家，因为这些国家属于集体主义社会，员工关心群体，希望得到群体的保护，愿意为对群体的忠诚付出代价。

霍夫斯塔德还认为，“接受权力差距的程度”直接影响员工参与管理的实现。

法国和比利时“接受权力差距”程度高，所以人们通常没有参与管理的要求，所以工人很少参与企业的管理；荷兰、瑞士等国“接受权力差距”处于中间状态，所以企业中有参与管理，但也有一定的限制。

二、对组织结构的影响

对企业组织结构影响最大的因素是“接受权力差距的程度”和“防止不确定性的程度”。

这是因为一个组织的主要职能是分配权力，减少或防止运行中的不确定性。

法国在很大程度上接受了权力差距，并迫切要求防止运行中的不确定性，因此倾向于传统的“金字塔”等级结构。

虽然德意志联邦共和国有很强的防止不确定性的心理，但它接受权力差距的程度较小，所以它注重规则体系。

美国、荷兰、瑞士等国家接受中间状态的权力差距，所以这些国家各种组织形式并存。

三，对激励内容的影响

对企业激励内容影响最大的因素是“个人主义和集体主义”、“防止不确定性的程度”和“男性化和女性化”。

美国等英美国家是个人主义程度较高的国家，所以这些国家的激励方式多从个人出发，以个人自我实现和个人尊严为激励的主要内容。

第三世界国家和日本是集体主义程度很高的国家。激励应该侧重于个人和集体的关系，对个人的过度奖励往往不起作用。

美国人倾向于“男性化”，所以适合以冒险上进取胜为激励内容。

虽然日本和法国也倾向于“男性化”，但他们有很强的防止不确定性的心理，所以一种没有危险和安全的工作成了一种激励因素。

荷兰和北欧人的价值观倾向于“女性化”，防止不确定性的心理更强，所以不像美国人那样喜欢个人竞争，而是把保持良好的人际关系作为激励因素。

文化冲突的不利后果

总的来说，对于世界上大多数管理者来说，管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是因地制宜的管理，尤其是国际企业组织的管理。

其实管理不是处理具体的事情，而是处理有意义的“信号”。

这种信号是在家庭、学校和社会的文化背景下形成的，所以文化渗透在管理和组织的整个过程中。

在特定的国际企业组织中，文化冲突的主要原因有:种族优越感、管理习惯使用不当、感性认识不同、沟通误区、文化态度等。

如果一个国际企业的管理者认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理理念来对待不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败甚至抵触。这样的例子在中国的外资企业中并不少见。

不同的文化背景、语言和习俗会形成不同的文化态度和感性认识，也会在交际中造成误解。

从国际企业管理实践的角度来看，文化冲突的形成是由国际企业管理者在不同的文化背景下必须避免和解决好的问题引起的，否则文化冲突将不可避免地发生，文化冲突会导致文化混乱，从而加剧文化冲突。两者之间的相互作用将导致以下不利结果:

首先，它极其保守

文化冲突影响跨国公司经理和当地员工之间的和谐关系。管理者可能只会按照僵化的规章制度来控制企业的运作，与员工变得更加疏远；同时，员工在工作中不进取，经理行动计划的实施也很困难，结果双方都不会有所作为。

第二，通讯中断

当管理者与员工的距离达到一定程度时，自下而上的沟通自然会中断，结果管理者无法理解真实的感受，双方越走越远，走向不同的方向。

第三，非理性反应

如果管理者不能正确对待文化冲突，就会用情感。

这种不理智的态度很容易导致员工的不理智报复。结果误解越多，矛盾越深，对抗冲突越激烈。

第四，仇恨心理

对于冲突，如果冲突双方不耐心地从对方的文化背景中寻求文化“共识”，抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会导致普遍的仇恨。

企业在不同“文化边缘区”的跨国经营所引发的文化冲突，对于一个渴望成功经营的企业来说，无疑是一个巨大的挑战。如果管理不善，还会造成市场机会的丧失和国际企业组织结构的低效。

在内部管理中，由于人的价值观不同，人生目标不同，行为规范不同，必然会导致管理成本的增加，增加企业目标整合实施的难度，增加企业管理运营的成本。

在外部运营中，语言、习惯、价值观等文化差异使得运营环境更加复杂，从而增加了市场运营的难度。

霍夫斯塔德根据他的研究得出结论:在过去的80年里，理论家和企业家忽略了文化与管理的关系，这是一个主要的弱点。

霍夫斯塔德还指出，许多管理理论起源于美国，二战后几乎所有的管理文件都是由美国主导的。

然而，由于其独特的文化，其管理理论和经验并不完全适用于其他国家。

一些欧洲国家，特别是第三世界国家对此并不重视，对待引进的管理和引进的技术，造成了严重的经济和人力损失。

相反，日本的管理虽然主要来自美国，但根据日本的国情进行了改革，取得了很大的成功。比如全面质量管理团队，其理念起源于美国，改革后成为日本特色，现在美国应该向日本学习。

因此，霍夫斯塔德明确指出，管理者必须具有“文化敏感性”。