民企 外企跳槽到民企后悔 留外企还是去民企
音尘噗噗个人意见，35岁以后如果要跳槽，就不想给别人打工，直接考虑自己创业。因为，这个时候人已到中年，性格基本已经确定，但能力却由于种种原因，不一定完全展示出来，这个时候有勇气抛开过往的一切从头再来的，绝对是有抱负有能力的人。但再要像年轻的时候一样，鞍前马后，为人作衣裳，扭捏作态已很难做到，唯有披上战甲，奋力拼杀，才有可能杀出一条血路。创业也不能好高骛远，必须从最简单最基层的做起，一步一步扎实地向前。
前几天，宝洁30周年的盛大庆典刷屏了。一位HR的话也刷屏了：我们都会从P&G离开，我们衷心得希望，你带着荣耀和更好的选择离开。
多么宽广的胸怀啊。
一位离开宝洁，进入民企的第278天的前宝洁员工，写下了他离开外企、进入民企二百多天的“生存攻略”，分享给你。
外企与民企。像江湖中的两大派别，彼此对望，彼此诱惑又充满忌惮。这些攻略，更能让你深刻的体会到其中的细微差别。
1
【攻略第1条】
有一个头脑，
分辨本质与二手逻辑
更换环境，很多人会死在对二手逻辑的信仰上。
我对二手逻辑的定义是：
在某种特定情况可以成立的理论框架。任何理论都有边界，从一个场景移植到另一个场景，是不是超越了它的边界，这是需要格外留心和甄别的问题。
很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久，他们会被扑面而来的混乱吓到。
在头脑中固有的“Framework”和最基本的“Bepeve”忽然失效了：
为什么没有Project Leader呢？
为什么大家都不用日程表发会议邀请呢？
为什么个地方的Visual相差这么多呢？
为什么凡事都要问客户意见呢？……
很多无法理解的现象会颠覆十几年外企的认知，混乱中我们得出一个结论：这个地方太乱，呆不得。
跟宝洁这样的公司比起来，所有的地方都是“乱”的。
在我入职一个月的时候，老板问我对这个品牌的感受，我说：
“我们品牌不像宝洁的品牌，是被设计好的，或者国外成功的品牌移植过来，她们统一、完整、自圆其说，我们的品牌是经过二十几年自己生长出来的，像一棵树一样，留着很多当时探索和试错的痕迹，所以看起来她是混乱的、不完整的、甚至矛盾的。这也很正常。”
任何状况的存在，都有它的原因和背景，我们是不是能破开表面，去理解背后的成因，这影响着我们看待问题的眼光。
我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存，并不是凭靠忍耐和毅力，而是靠更深刻的理解能力，因为能够理解，所以可以做出判断：或者接纳，或者改变。
每一个行业都是不同的，快消、耐消，或者奢侈品；
每一个人群都是不同的，少女、母亲、男人，孩子或者老人；
每一个渠道也是不同的，超市、专卖店、化妆品店，甚至每个电商平台都有不同的玩法……
我们凭什么可以跳槽，凭什么可以在如此不同的领域中切换？
俗话说“隔行如隔山”，当年我的Mentor，在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生，摇身一变成为万众瞩目的天猫总裁，引用他在校友会的Quote——
在宝洁，我们常常会在不同的品类里套用照搬，所谓reapply，这不是一个好习惯，电池做个货架摆在收银台，剃须刀也要摆，牙刷牙膏也要摆；卫生巾发放试用装，擦脸油沐浴乳也跟着发放，卫生巾用一次就能感觉出差别，所以试用可以刺激购买，但擦脸油抹个一斤也感觉一样，发放几十万免费的试用装，真的有用么。
但宝洁好在是快消，彼此套用就算没什么益处，也算无伤大雅。
但这样的思路换到更大跨度的行业，就非常危险了。
2
【攻略第2条】
放下你判断人的标准
去面对每个个人
Leadership，StrategicThinking, Collaboration, Discippne, Mastery, 通常的外企有这样一套统一的评价人的标准。
跟老板谈话，每季度的自查，每年的评级，我们都要为自己在这几项上打分。
据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎，天蝎以强大的leadership和ambition身居高位，而白羊以火热的Passion for Winning和Abipty of Solution霸占在中层。
民企的队伍，在最初就是一个各自不同的小队伍，有人能思考，有人能干活。
基于这种不同的人的小规模合作，民企逐渐发展出越来越大的部门，各个部门在招聘的时候，更看重的是专业能力，而不是普世性的质素。
更何况，汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景，来自外企，来自民企，来自乙方，还有本企业培养起来的管培生。
在这样复杂的面孔背后，还有一个令人遗憾的真相：不太高的Pay。
所以你不能指望招来斯坦福的MBA，不能指望招来有5年以上外企经验的中层经理，他们的薪资已经远远高于你可以给的。
但你必须带着这支队伍前进，如果你想做出一样漂亮拿得出手的东西，唯一的方法就是——
放下那些不切实际的对人才的判断标准，去了解他们每个个体，
根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作，
需要花更多的心力去琢磨，谁和谁可以组合在一起，
谁和谁最好不要接触，谁可以放心让他自己跟Agency开会，
谁是第一次接触这样的项目，必须事事盯紧指导。
“现在的人都不行，也招不来人，薪资给的太低。”这样的抱怨像一个死循环，阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间——
做不到的，人不行。
也有不少人最终放弃，回到外企，是他们“搞不定”民企复杂而面貌清奇的队伍。
固然民企缺少外企素质全面的“三好学生”，却不免处处都是身怀绝技的“特长生”。
能不能用好他们，甚至哄好他们，是个考验。
3
【攻略第3条】
不要敬畏规则和流程
要敬畏人才和资源
民企并不是没有完善的流程，觉得的民企“混乱”，很多人以为是流程缺失，不是的，缺失的是执行流程的必要的能力和资源。
而外企的人在细密的流程和制度中生活久了，对这些东西产生了莫名的习惯和敬畏。
觉得宁可生意做不好，也不能犯了政治错误。
这样的思想移植到民企，往往就糟了糕，因为你不敢质疑流程，还就真的什么也做不好。
比如在外企我们都知道大的营销项目，要请广告公司比稿。
宝洁举个旗子，世界各地的广告公司都提着脑袋赶来，接brief，脑暴，贡献最优的提案，希望成为P&G的合作伙伴。
当我来到民企，也被告知，所有的项目都要比稿。然后，当我们举起旗子，并没有公司来参加比稿。
还比呢，连一个稿都没有。
4A公司直接说不管多少比稿费，都不参加比稿；
有的公司说“我们不接民企的项目，吃的亏太多”；
客气的一些说“我们最近太忙了，没有精力”——
你要遵循公司流程继续等下去吗？
而当我拉来当年合作过的广告公司，当他们的创意也确实征服了各级经理，我忽然在某一天被“告上法庭”，说这是在“指定供应商”。
这是一个很吓人的帽子。
在外企训练多年，当然知道这是个政治问题。
流程和资源，哪个更重要呢？选择政治正确的安全，还是冒着风险向前冲呢？
很多个晚上，我在工作群里长篇幅的刷屏。
我要说一个道理：面对现实。
我们是谁，谁愿意跟我们合作，先不要奢谈完美的流程，先找到可以利用的资源，把事情做起来。
可能老大们被我刷蒙了，再也不想看到我深夜的长篇大论，我的项目一个一个被莫名的批准了，带着“先推进，尽快完善流程”的评语批准了。
宝洁校友会上，一位HR的话被刷屏了：
我们都会从P&G离开，我们衷心得希望，你带着荣耀和更好的选择离开。多么宽广的胸怀啊。我在P&G的时候，常常怀着真诚的祝福送走一个又一个手下，送她们去创业，去留学，去各种公司在更高的位置任职。因为我不怕呀，宝洁有的是人才储备，有的是找不到Assignment的人随时顶上。在全球各个地区，都有你可以调遣的人，送走了一个，还会再来一个。
但民企不同。外企到处是找不到位置的人，民企却满眼找不到人的位置。
走了一个人，并没有人可以补上。没有全球的人才储备，没有Ready to promote的人才梯队。甚至没有可以招聘来的人，即使几个月后招来了，也不确定他能不能坚持过试用期。
给手下涨薪升职，他们说“谢谢领导”。我很想由衷的跟他们说：不要谢我，是我要谢你们的不离职之恩。
4
【攻略第4条】
不要问老板要什么
问问你自己要什么
外企给人一种安全感。常常可以去问老板：
我们的目标是什么？我们的KPI是什么？你有什么意见？
你做出一套方案，
各个部门都会给出自己的意见，在知识丰富架构合理的组织里，
各部门用专业意见和彼此牵制的KPI做出最优解，尽管过程是很慢的，
但你知道，这个结果你是不用负全责的。
所有人都在Share Responsibipty。
在外企我们常常抱怨自己没什么发挥的余地。
因为被“夹”在各部门之间，各种意见征询结束，你的选择也就定下来了。
当我来到民企，忽然发现自己“自由了”。
自由是一种可怕的感觉，
就是当你在会上随便说了一句话，所有人都在点头，然后就要去执行了；
当你不确定自己的方案，想拿到会上讨论，竟然没有任何反对意见；
你想问问老板这事靠谱不靠谱，老板说你最专业，品牌的事我们听你的意见。
哎呀妈呀，之前是要convince各部门的大小头目，给自己杀出一条血路来，而现在，前面所有本该反对的人们，退到的两边，一条明晃晃的通途，我却忽然不敢迈步了。
每次提方案做决定，我都在穷尽之前所有的专业经验，来论证自己的判断，但其实，并没有人听我的论证，我只是在给自己壮胆，讲给自己听。
在离开外企的日子里，胆儿大成了我最突出的优点。
有人说在外企是个自我学习和积累的过程，到了民企就都是消耗。
我觉得不是。
民企是一个让你探索的试验田。因为没有人知道正确答案，所以你总是可以“试试看”。
我想收获点什么呢？我要干点什么呢？这又是多么令人激动多么诱惑的问题啊。
想做点什么，总会冒着风险，如果想安全地混工资，干嘛不选个待遇优厚的外企来混呢？
5
【攻略第5条】
为生活划出一条界限
不怕得罪人地遵守它
民企有周末吗？天天加班吗？嗯，有的。嗯，加的。
哪个公司不加班呢？外企会假装仁慈的鼓励你“Work pfe Balance”，民企不过比较实在，连这句话都不说了。
如何保有pfe呢？你有勇气给自己划一条线，不怕得罪老板地严格遵守吗？
有一次周末开月度例会，总裁也要参加。我却早早买了票要带孩子去看演出。
老板对我很仁慈，批准了我上午请假，等我中午拎着外卖溜进会议室，
总裁发现了我，说“哎哟你怎么迟到这么久，我们都开完了。”
我就厚着脸皮说：“那正好，我走了。”
总裁并没有记恨我，其实他们都是讲道理的好人。
另外一次，周六上午，手下忽然打电话给我，说：“老大让你下午来一下，他说就来一会儿，有个事一块听一下他的想法。”
我说我真去不了，我在外面带孩子。如果一定要我听，就麻烦你拿个录音笔录下来发给我吧。
我的手下很实诚，她真带了一根录音笔。我想老大已经气歪了鼻子，但他还是容忍了我。笑着说：“好吧好吧，你录吧”。
6
【攻略第6条】
想减少一些压力的话
就告诉别人“其实我也不知道”吧
从外企来到民企，总是顶着一些光环。好像人家说“哎呀你是北大毕业的呀”。北大为我背书了十好几年，现在轮到了宝洁。
我们要顶住这样的光环，害怕别人发现我们其实一无所知，因此更看轻了我们。
自信与自卑，像一枚硬币一样翻来翻去。
压力来自你“不知道这件事能不能成功，但你要假装信心满满。”
第一次参加空间组会议，讨论店铺里一块区域的规划和设计。大家都看着我，说这是品牌说了算的。我坐在那里，一点思路都没有。
“可我一点也不懂啊。”一不小心我就没装下去，说了真话，“我在快消只摆过货架，纯平面的工作啊。完全没有空间想象能力啊。”
对面的设计总监低头笑了，说没见过我这样当领导的。
我发现这一招很有用，大家不再对我抱有不切实际的期待，我也能当个“普通消费者”，给出一些基于自身水平的意见。
后来在年会上，我对全体事业部的同事们说：今年我做的事情，我不知道能否成功，我只知道目标在那里，只有走出这一步，我们才知道成败在哪里；
再后来在订货会上，我对一千多位加盟商说：这是我第一次做这件事，完全没有成功经验，连失败的经验也没有。但我觉得值得尝试一下，所以想跟不仅仅是我的老板，更是这些年轻鲜活的生命——这，就是我的钥匙！
爱，是一个最为丰富的话题。最伟大的爱，当然是父母对孩子的爱。在企业管理中，也映射着父爱和母爱。
母爱，是因为这个孩子需要爱；
父爱，是因为这个孩子值得爱。
在企业管理中，父爱，是公司的脊梁和方向，母爱，则是凝聚人心的粘合剂，缺一不可。
当企业的管理者以父爱之心来带领团队时，员工会因父爱的坚定和刚强，获得在企业内最起码的安全感，了解企业的方向，对于如何调整自己的方向才有了指针。
员工在企业中如何施展和提升个人的素质能力，也有了来自企业文化系统的牵引力。
当然，仅有父爱还是不够的，尤其在中小民营企业。
因为企业中，还有很多员工需要爱，需要母亲般的爱。
员工需要管理者包容他的缺点，包容他现在还不够优秀，甚至包容他现在还不够努力。但是，就像母亲绝对不会放弃自己的孩子一样，心怀母爱的管理者也绝不会轻易放弃一名员工，而是会倾注所有的爱心和能量，带领自己的孩子一步步成长、再成长。
用父爱和母爱融入企业管理，可以从根本上解决员工的流动性和胜任力的问题。这两个问题解决了，企业何愁百年基业呢？
相关知识：跳槽
“跳槽”一词因其新鲜、生动、俏皮，很快挤占了“换工作”、“换单位”之类用语的位置。《汉语大词典》解释：“指男女间爱情上喜新厌旧，见异而迁。”近人徐珂《清稗类钞》中“跳槽”一条说得甚为明白：“原指妓女而言，谓其琵琶别抱也，譬以马之就饮食，移就别槽耳。后则以言狎客，谓其去此适彼。" 职业规划师建议，在跳槽前务必做好成本分析，否则，稍有不慎可能给公司导致惨重损失，以及负面影响，严重的话可能会遭到公司起诉违约。
网友言论：
@凡人一个74159855：最锻炼人的是民营企业，国企是养懒汉的地方。
@蛮锦绣：40岁了，换我的话没那么大的勇气，我会一直呆在央企直至退休，年轻的时候没去拼搏到了上有老下有小的时候已经拼不起来了！
@高山寒树：三桶油的人，基本保留学生时代的思想，非常古板！我跟他们打交道10年了。
@上海迎录专业粉碎机：这个20多人的公司还有集团其他业务板块呐。
@新疆天山里：我正打算这么做，离开三桶油，已经四十多熬不住了！
@风之永动965：无需计较 翻过篇章 人生曲折 一如既往。
@都不容易896：外企好，看看北京甲骨文。不要太安逸。
@402312653：钱给够啥都好说，要是只给心灵鸡汤那就是耍无赖。
个人意见，35岁以后如果要跳槽，就不想给别人打工，直接考虑自己创业。因为，这个时候人已到中年，性格基本已经确定，但能力却由于种种原因，不一定完全展示出来，这个时候有勇气抛开过往的一切从头再来的，绝对是有抱负有能力的人。但再要像年轻的时候一样，鞍前马后，为人作衣裳，扭捏作态已很难做到，唯有披上战甲，奋力拼杀，才有可能杀出一条血路。创业也不能好高骛远，必须从最简单最基层的做起，一步一步扎实地向前。
前几天，宝洁30周年的盛大庆典刷屏了。一位HR的话也刷屏了：我们都会从P&G离开，我们衷心得希望，你带着荣耀和更好的选择离开。
多么宽广的胸怀啊。
一位离开宝洁，进入民企的第278天的前宝洁员工，写下了他离开外企、进入民企二百多天的“生存攻略”，分享给你。
外企与民企。像江湖中的两大派别，彼此对望，彼此诱惑又充满忌惮。这些攻略，更能让你深刻的体会到其中的细微差别。
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【攻略第1条】
有一个头脑，
分辨本质与二手逻辑
更换环境，很多人会死在对二手逻辑的信仰上。
我对二手逻辑的定义是：
在某种特定情况可以成立的理论框架。任何理论都有边界，从一个场景移植到另一个场景，是不是超越了它的边界，这是需要格外留心和甄别的问题。
很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久，他们会被扑面而来的混乱吓到。
在头脑中固有的“Framework”和最基本的“Bepeve”忽然失效了：
为什么没有Project Leader呢？
为什么大家都不用日程表发会议邀请呢？
为什么个地方的Visual相差这么多呢？
为什么凡事都要问客户意见呢？……
很多无法理解的现象会颠覆十几年外企的认知，混乱中我们得出一个结论：这个地方太乱，呆不得。
跟宝洁这样的公司比起来，所有的地方都是“乱”的。
在我入职一个月的时候，老板问我对这个品牌的感受，我说：
“我们品牌不像宝洁的品牌，是被设计好的，或者国外成功的品牌移植过来，她们统一、完整、自圆其说，我们的品牌是经过二十几年自己生长出来的，像一棵树一样，留着很多当时探索和试错的痕迹，所以看起来她是混乱的、不完整的、甚至矛盾的。这也很正常。”
任何状况的存在，都有它的原因和背景，我们是不是能破开表面，去理解背后的成因，这影响着我们看待问题的眼光。
我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存，并不是凭靠忍耐和毅力，而是靠更深刻的理解能力，因为能够理解，所以可以做出判断：或者接纳，或者改变。
每一个行业都是不同的，快消、耐消，或者奢侈品；
每一个人群都是不同的，少女、母亲、男人，孩子或者老人；
每一个渠道也是不同的，超市、专卖店、化妆品店，甚至每个电商平台都有不同的玩法……
我们凭什么可以跳槽，凭什么可以在如此不同的领域中切换？
俗话说“隔行如隔山”，当年我的Mentor，在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生，摇身一变成为万众瞩目的天猫总裁，引用他在校友会的Quote——
在宝洁，我们常常会在不同的品类里套用照搬，所谓reapply，这不是一个好习惯，电池做个货架摆在收银台，剃须刀也要摆，牙刷牙膏也要摆；卫生巾发放试用装，擦脸油沐浴乳也跟着发放，卫生巾用一次就能感觉出差别，所以试用可以刺激购买，但擦脸油抹个一斤也感觉一样，发放几十万免费的试用装，真的有用么。
但宝洁好在是快消，彼此套用就算没什么益处，也算无伤大雅。
但这样的思路换到更大跨度的行业，就非常危险了。
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【攻略第2条】
放下你判断人的标准
去面对每个个人
Leadership，StrategicThinking, Collaboration, Discippne, Mastery, 通常的外企有这样一套统一的评价人的标准。
跟老板谈话，每季度的自查，每年的评级，我们都要为自己在这几项上打分。
据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎，天蝎以强大的leadership和ambition身居高位，而白羊以火热的Passion for Winning和Abipty of Solution霸占在中层。大家一起，不抱希望的试试看。
再再后来，在战略会议上，我对高层和总裁说：
可以给我定任何KPI，因为我不知道能做到什么，连讨价还价的依据都没有；
我也不知道今年的媒体投入能带来多少销量，我可以根据Rationale给出一个估算，但说真的没有任何一个数字可以被复盘。
入职278天，我并没有什么压力。
我觉得我把压力都给了别人，让别人目睹这个“什么也不知道”的人在公司里试试这个，搞搞那个。
抱着“大不了走人”的念头，争论，顶嘴，吵架。这是在外企想都不敢想的事情，可能因为那时候的工作语言是英语，自知吵不赢吧。
7
【攻略第7条】
不要以为在江湖混就要变坏一点
永远做一个正直的好人
永远做一个正直的好人，而且不要怕别人知道，你就是一个正直的好人。谢谢宝洁，告诉我并令我终身相信这一条。
最后，我要感谢目前就职的这家公司，我的老板们，他们一直在忍耐我的上蹿下跳，支持我的“我也不知道”试验，他们在践行自己的诺言，承担压力和责任。
他们确实是那种令我尊敬的不扯淡的企业家们。嗯。
— End —
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如何应对从外企跳槽至民企的变化？
本人亲身经历 2006年从外企来到民企 发现在外企那不叫管理 因为人的价值观基本一致 能力不会有太大差异 做事就是了 外企只是教会了我做事
而在民企 呵呵 就有意思了 我的领悟是：得用中国人的智慧和逻辑来管理民企的团队 于是 从看《论语别裁》开始 重新学习中国文化
以下这篇文章也是与此相关的 是我8年之后离开民企写的 也贴给你看看吧：
《企业管理中的父爱和母爱》
题记：既美且慧的好友承办了一本杂志，为其撰写的一篇专栏文章。
稻盛和夫对领导者有一个一针见血的定义：真正的领导人应该是“以大爱为根基的反映民意的独裁者”。
爱，是这个定义中的根基。
在本文中，我们姑且先不拔高到“领导”这个高度，而是从基本的“管理”来展开阐述。
企业的管理者如何看待与员工的关系，是企业文化和管理者个人价值观的表现。你可以视员工为达成企业战略目标的功能载体，也可以视其为企业大家庭的一员，而后一种视角，对于中国大多数中小民营企业来说，有着更为现实的意义。
为什么这么说呢？
笔者先后在财富500强的外企和国内民营企业工作，这两者的差异非常多，也不是本文要和大家交流的重点。
其中有一条，是涉及到以上所说的企业管理者看待与员工的关系的现实。
在外企，尤其是知名外企，企业招人可谓百里挑一，甚至千里挑一，招进来的人不仅能力优秀，而且价值观也较为接近，在这样的团队中，如何去实现企业的目标是首要工作，在员工成长和团队建设方面，更多是锦上添花的作用。
而我们的大多数中小民营企业完全不是这样。
企业似乎永远处于人才短缺的状态，用其中一位老板的话说就是：“我看得上的人不见得看得上我，看得上我的人我又看不上。”
简而言之，企业可用的员工在素质和能力上往往都是和岗位要求、公司的发展有一定差距的，而且，还存在较大的流动性，HR部门的员工和部门经理大多疲于在做招聘、面试、基础培训的工作，团队的绩效远低于外企，保持团队的稳定性往往成为了很多管理者首先想要解决的问题。
要化解这个问题，我们要从两个层面来探究：
1）影响员工流动性的主要原因；
2）如何提高员工的岗位胜任力。
第一个层面有很多专业探讨，笔者多年在企业管理中的实践体悟最深的两个原因是：
1）员工在企业缺乏归属感；
2）员工在企业看不到个人的发展前景。
第二个层面也是人力资源管理的基本课题之一，归根结蒂无非是学习和培训，这就涵括了员工自发的学习和企业提供的学习环境和机会。
这个看似扑朔迷离的难题，化解之道却可以很简单，那就是：爱。
笔者刚从外企转战民企时，面对参差不齐的员工素质和能力，可谓一筹莫展，而且我知道，我没有更优的选择，这就是我面对的现实，而且，我必须找到一把钥匙，打开通向成功之门。
面对这些年轻的员工，我内心无法克制的是对大家的爱和责任：大家这样年轻，充满了生命力和对未来的憧憬，同时，又是那样的迷惘和无助，如果我不带着大家一起成长，一起跟随企业发展的脚步蜕变，我愧对的
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