曹曹 曹操VS诸葛亮：谁才是三国真大咖

诸葛亮的管理风格，最受诟病的地方之一就是凡事亲力亲为。从大竞争战略的制定到一个数据的核算，他自己上阵，严重消耗了自己的精力，透支了自己的健康，导致自己过早死亡。

曹操

作者:刘丽萍

年轻的时候，我以为诸葛亮比曹操强，因为当时我把《三国》当成神话史诗；成熟一点，多读书，多做事。我觉得曹操比诸葛亮强，是因为我习惯了考核的日子，习惯了以实际成绩衡量人才的工作模式。老曹取得的成绩是有数量的。当然，就面积而言，它比阿良还大；重新步入中年，突然觉得诸葛亮很神奇。我知道客观趋势可能跟不上人的才能。在容忍失败的同时，我也不轻易否定一个人的才能，因为胜利或失败的背后都有三个字——不容易。

成功者不易，失败者不易。

实力悬殊的阶段

获得1%的股份也是一种胜利

如果进行量化考察，曹操的成绩单绝对比诸葛亮的漂亮。很简单，曹操的公司比诸葛亮的大，是曹操自己建的。虽然在各种比赛结束后，世界上只剩下三家公司:曹魏、东吴和蜀汉。但是配额不等于份额。这并不意味着如果你有配额，你就必须有第三份。有三根柱子，这三根柱子的大小和厚度不相等，所以三脚架也不平衡。

让我们看看大数据。无论从基本盘的大小、资源量还是人力资源的丰富程度来看，曹伟公司都占据了全球9/10以上的份额。剩下不到十分之一的股份，你东吴公司和韩曙公司来分吧。此外，在剩下的10%份额中，韩曙公司处于劣势。当时的战略分析师、东吴大学学者张炎做了数据分析:韩曙公司的综合实力只有曹魏公司的九分之一。其实这九分之一已经被夸大了。

这样把曹魏公司90%的股份和蜀汉公司不到10%的股份对比，可以说是惨不忍睹。

但是，这是否怪诸葛经理呢？大数据的对比不能停留在静态层面，要有动态的眼光。

我们将围绕公元208年的赤壁之战展开我们的比较视野。当时曹的老板已经是华北巨无霸公司的老板了。他虽然借了汉献帝的壳，但公司实体是曹的，公司骨干是曹的。

当时的诸葛亮，一个没有任何准备的年轻人，在草堂里做了一个蛋糕般的计划:三分论。当时找不到风投，落魄的刘老板却在他的计划中做了一笔廉价的投资。

把曹老板比作比尔盖茨，把诸葛的同学比作大街上开小软件公司的年轻人，都不过分。所以，这两个人是有时间差的。当老曹是大咖的时候，阿良还是咖啡豆，黄叔公司只是个小公司。

一个成熟了，一个还在成长，真的很难比较。

面对大咖啡，刘玄德小号和阿良小咖啡豆的才华不是为了打败强大的竞争对手——说老曹是竞争对手是为了赞美帝国公司——而是在大咖啡步履蹒跚的时候从大咖啡手中抢粉丝、抢份额。而且，在残酷的吞并中生存下来，稍微扩张一下自己，已经是一种胜利了。

所以，不把54岁的曹和28岁的相提并论，而是把500强老板和小街公司老板在不平等的基础上相提并论，是没有意义的。如果曹大可成功吞并了皇叔集团和东吴公司，他应该做不到。相反，如果一个小公司在被老曹吞并后生存下来，仍然可以从大咖那里窃取1%甚至0.1%的市场份额，比如荆州，即使是小公司的大胜利，这也是诸葛亮、孙权、周瑜的能力。

中小公司的胜利不等于巨无霸的失败，但巨无霸的小败会让中小公司赢。如果我们损失了1%的股份，最多应该做个检讨，少发点奖金，但是中小公司却发现了一个大馅饼。

不同的基本设定，不同的角色，不同的使命，诸葛亮和老曹没有可比性。当时他只扮演中小公司的策划角色，还算不错。

诸葛亮

竞技相持阶段

并非所有的大杯咖啡都是无敌的

等到诸葛亮成为大咖的时候，曹操、刘备、袁绍都已经倒台了。从战略角度来看，三大公司已经进入相持和竞争阶段。

这个阶段的特点是很难产生竞争的奇迹。三家公司都成熟了。虽然大小强弱有区别，但稳定性没有区别。市场份额几乎不可能有大的变化。诸葛达卡摸了摸这张牌。

曹大可、刘大可、孙大可的时代充满了奇迹。一个富有创造性和冒险性的行动可以极大地改变这种模式。比如烧黑窝、烧赤壁、烧营帐等。，都从根本上改变了竞争格局。老曹在北方的激情岁月，在竞争胶着的时候，再也见不到了。

与诸葛亮同时代的人评论诸葛亮北伐，但实际上，这位商业奇才做了很多技术更新，如设计制造弩、木牛马、改进八阵图等。在《三国志》中，诸葛的经理因“长性善思”而受到称赞。不幸的是，充满奇迹的时代已经过去。不管诸葛经理有多有能力，多有竞争力，还是无法走出竞争胶着的无聊阶段。基本上三大公司还是绕着原来的份额走。不仅是诸葛亮，还有司马懿，还有天才鲁迅。每个人都在坚持一种静态的竞争态势。

也是大咖，遇见不同的时代，一个辉煌，一个无趣。这不是人才问题，而是客观情况。因为当时三大公司在管理水平和发展频率上基本一致，都没有底可抄。

诸葛亮是一个有长远眼光的管理者。他多次在岐山做出竞争举动，并不是为了逢低曹魏公司，而是为了给未来的竞争格局打好基础。他做到了这一点，即使它从时代中脱颖而出。至于他的成功，与他的个人才华无关。

管理风格有相似之处

曹操亲自砍刀，诸葛亮设计战斧

诸葛亮的管理风格，最受诟病的地方之一就是凡事亲力亲为。从大竞争战略的制定到一个数据的核算，他自己上阵，严重消耗了自己的精力，透支了自己的健康，导致自己过早死亡。

其实曹操不是这样的人。我早年自己创业，烧了黑窝，就让自己当了敢死队队长。

要说管理细致，有两个材料可以作证。比如对于武器装备和战略物资的管理，老曹和诸葛几乎是一个风格。

先看曹老板的管理案例。曹操发布的《军策令》中提到，为了保证武器的生产质量，他亲自与工匠合作打造刀具。这种刀叫“低手刀”。曹操有个朋友叫孙膑说，他讽刺说:“你要考虑大事。你怎么能屈尊耍刀？”曹操说了一句很经典的话:“能小有起色有什么坏处？”既能做小事又能做大事并不妨碍他们。

诸葛亮在改进仪器和技术方面，除了著名的弩和木牛马之外，还有另一个案例。

在诸葛亮的文选中，有一个军令叫教斧，提到了武器的质量。诸葛亮说前段时间生产的斧头质量不够。建造战略设施时，有1000多件被打碎。诸葛经理不得不亲自担任设计师，监督数百件作品的制作。过了一百多天，它们都没有坏。“他自己做的刀和斧子有几百把，用了一百多天，一开始也没有坏的。”这和曹操自己切刀的做法差不多。

从曹操、诸葛亮的管理案例来看，动手风格至少可以让你在技术管理上有优势。有技术优势就有说服力，有说服力就有管理勇气。乔布斯不也是设计师和经理吗？

话虽如此，澄清一个误解，不要以为诸葛亮是一个只会摇鹅毛扇在后方看地图的参谋人物，其实他也会亲自指挥前线。《三国志》中提到，诸葛亮评价自己时是这么说的:我诸葛能在军营门口举起战鼓和鼓槌，“举起战鼓，迎上军门，使百姓欢乐勇敢”。把诸葛亮想象成一个军营里的将军。这幅画真的很美。