孙宏斌的顺驰融创 孙宏斌的顺驰融创

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融创自2005年初开始频繁调整。

年初，按照西南、华东、华北地区建立了区域集团。但2005年上半年仅实现销售收益38.4亿元，使得融创在下半年迅速调整发展战略，提高利润率。

这时王皓还在解决顺驰的变化和成长问题。

如果孙宏斌此时把拯救顺驰的希望寄托在王皓身上，不知道当王皓在顺驰的解决方案和他给顺驰开的药方完全不同时，他是什么感受？

2006年，孙宏斌宣布重新主持顺驰的时候，肯定了王皓这一年的工作。

之后宣布取消顺驰三大区域集团，改为总部直接管理模式。

在融创，孙宏斌早在05年就完成了这个战略调整。

另外，早在2005年，融创一直强调的成本和利润率的概念，也是在孙宏斌重新控制顺驰之后才“复制”的。

但这些让融创成功“刹车”的措施，对顺驰几乎没有任何影响。

回顾顺驰和融创的发展历程，更像是房地产企业在孙宏斌身上惊心动魄的操作“实验”。

在挑战国内房地产行业发展速度和现金流周转率的“实验”中，孙宏斌以顺科为主要目标。在成功向万科宣战，并多次突袭城市和土地后，他认为这种模式已经接近成功，于是将刚刚成立的融创拉进了这条快速运转的跑道。

当发现顺驰和融创已经像野马一样失控时，融创受到孙宏斌的“青睐”，成为其救援策略的试验地。

给了融创几个“强心剂”后，融创的运营开始逐渐步入正轨。因此，这些“强力药物”在顺驰被用作已经成功测试的对症措施。

顺驰最终出售的命运，并不意味着孙宏斌的“实验”失败；但是融创的生存并不能证明孙宏斌的成功。

2006年年中，孙宏斌在融创发表演讲，由融创整理部分发表。

在这次演讲中，孙宏斌多少为自己辩护了一下:“人活得很好，不能冒险，但却因为选择了梦想而遭受了磨难和失败。

中国人虽然强调输赢，但是为了梦想和理想而奋斗，即使失败，也值得所有人的尊重，因为这个世界是由有梦想的人驱动的。但经历过两次大起大落的孙宏斌，也在反思自己。“我们在变化的过程中不断成长和成熟。

成熟就是能够把握平衡，不走极端。”“同时，成熟也意味着平衡开发风险和开发速度，控制开发过程中的风险。".

孙宏斌的激情和“执迷不悟”依然深深烙印。

融创的企业文化中，提出“使命般的激情”作为公司核心价值观的第一句话，企业文化中也强调“对核心价值观的坚定信念，对核心价值观的偏执和执行，对违背核心价值观的人和事的零容忍”。

但除此之外，再也没有地方去寻找孙宏斌被融创留下的那种张狂性格的痕迹，只有公司董事长兼总裁的位置，孙宏斌的名字依然赫然在列。

孙宏斌把顺驰命名为快而顺，成长的前五年也是顺而快。

但是，在他去世前三年，顺驰通过大跃进开始扩张，其商业模式在纸面上计算准确，结论是可以快速复制。

现实中，我国房地产行业标准化程度极低。在一个充满不可预测性的非标准化行业中，如果你试图快速准确地复制它，你只能死，你会为自己而死。

2008年的房地产话题依旧火热，但和孙宏斌几乎没有关系。

不管他把房地产行业搞得多么天翻地覆，他都要待在一个被媒体遗忘的角落里。

整个2008年上半年，这个曾经被媒体所钟爱的人，真正被关注的只有一次，还是因为金鹿地产的单伟宝跳出来想和他打官司。

当然，这不是媒体的残酷，而是市场的无情。

与孙宏斌的冷淡不同，“顺驰”并没有失去人气。但是，与2004年不同，今天的顺驰不再是报道对象，而是引语。作为“过度扩张导致资金链断裂”的失败案例代码，“下一个顺驰”能跟得上2008年房地产市场的“拐点论”、“百日变剧论”等关键词。

其实，“顺驰”这个词的历史穿透力会更强。

因为房地产改革是改革开放30年来规模最大、发展最快、最有意思的市场，房地产英雄传奇故事层出不穷。

但在各种地产英雄中，速度极具冲击力，模式极其巅峰，唯一的历史结局就是孙宏斌和他的顺驰。

孙宏斌毕业于清华大学水利系，智商高，谋略大。

25岁那年，他成了联想的，负责全国IT分销网络的建设，年纪比杨大，影响很大。

但在1990年，他因“经济问题”与柳传志发生冲突，被判有罪，入狱近四年。

聪明的孙宏斌既有头脑又有眼光。

1994年3月出狱后，主动请柳传志吃饭认错，但并没有回到原来的it业务，而是准备进军房地产。

在刘的支持下，孙宏斌于4月份在天津成立顺驰房产销售机构，并于8月份获得仙达小区的独家销售代理。

半年后，1995年初，在柳传志和中科集团董事长周晓宁的支持下，成立了天津中科联想房地产开发有限公司，并成功切入房地产开发业务。7月，开发了第一个项目“香榭丽舍大街”。

7个月，这个速度是房地产行业从征地到开发平均18个月周期的两倍多。

这个IT起步，受摩尔定律影响，在监狱里等了四年。一开始，他展示了自己的一项绝活:速度。

只是这个时候，孙宏斌只是一个不知名的房地产市场新人，没有人关注他。

天津同行第一次感受到这一举动的凶残。

房地产周期主要受拿地和集资的制约。为了打通这个关节，孙宏斌在1996年放弃了董事长的职位，邀请了人脉很广的张贵宗。

不出所料，Sunco自此项目不断，实力也在悄然提升。

之后的故事就广为人知了。

1998年，在看到国家停止福利分房的政策后，孙宏斌开始做大工作。当年，它以14万平方米的面积拿下了杜明工程，震惊金门。

2000年8月，拿下万科和TEDA都不敢碰的梅江地块，成功开发蓝水项目。不久之后又拿下了面积170万平米的“超级市场”太阳城，基本确立了天津老板的地位。

孙宏斌

从1998年到2002年，顺驰天津开发了近30个项目。

孙宏斌虽然没有大赚，但是给房地产模式带来了很大的冲击。

孙宏斌带来的第一大震撼是速度。

他彻底打破了房地产平均开发周期18个月的惯例，一下子缩短到7个月。

与速度密切相关的是模式。

根据今天的研究，Sunco的速度来源于孙宏斌在战略上急于称王，在战术上成熟的IT模式。

孙宏斌的房地产开发模式后来被称为“现金-现金”模式或“房地产戴尔”模式。这种模式的核心是用非常低的自有资金启动项目，快速转入土地开发过程，然后用销售回报支持后期建设和配套城建，再用毛利作为新的自有资金启动新的项目，从而以极快的速度循环滚动。

按照他的模型，只要每一个时间点处理得当，每一步策略实施到位，这个模型不仅可行，而且强大。

事实也证明了这一点。

首先，有了这个模式，孙宏斌从一个普通的天津代理商，4年就变成了天津的知名开发商，6年就成了天津房地产开发商的老板。

从1998年到2002年，孙宏斌在四年时间里开发了30多个项目。

其次，2002年国土资源部发布11号文件《关于国有土地使用权招标拍卖挂牌出让的规定》，停止了沿用多年的土地协议出让方式。孙宏斌看到文件扫清了开发商向全国扩张的主要障碍后，迅速将这种模式复制到全国。

2002年他离开天津的时候，顺驰的规模只有10亿。到2004年，顺驰已经推进到100亿元，不到三年，已经翻了10倍，几乎超过万科，占据中国第一。

以智慧和勇气来说，孙宏斌可以算是中国房地产行业的一个超一流人才，但是很遗憾，这个超一流人才犯了一个三流甚至无能的错误，那就是没有风险意识，更没有华为那样的危机感，随时准备过冬。

房地产行业有四大风险，一是政策风险，二是市场风险，三是实施风险，四是制度风险。

从政策上看，由于市场的敏感性，中国的房地产政策层出不穷。开发方向、土地出让方式、预售许可时间、土地支付交付时间及比例、贷款利率等政策的调整直接影响开发商的现金流。

市场风险和执行风险也可以导致生活的顺利，尤其是股市崩盘、房价下跌、信贷紧缩和消费者观望等系统性风险。

在孙宏斌的模型中，他根据城市和项目的大小将进攻路线分为四条:M1、M2、M3和M4。东线进攻不利，西线冲，南线弱，北线是救星，但他从来不考虑全线溃败怎么打。

忽视或贬低这些风险，是孙宏斌在做顺驰过程中犯的最大错误。就好像他用大智慧设计了一辆速度战车，却忘了前进的路上不仅有坑有河，还有悬崖深谷，头破血流。

孙宏斌有理由指责12年来房地产单边崛起，但他反对的理由也很简单。地产英雄大多是孙宏斌的同路人，从的、、碧桂园的杨国强、创展的、雅居乐的陈五兄弟、龙湖的吴亚军、恒大的许家印等开始。，基本上开始于1994年左右。

孙宏斌和他们真正的区别不是孙宏斌不冒险，而是他的人生理想不一样。

大部分房地产开发商想创造财富，孙宏斌想称王。

早年孙宏斌跟随柳传志做协会，掌管分销渠道的时候，就已经是百花齐放，想让高真当大师，另立朝代。但柳传志及时发现并果断处理，孙宏斌不仅称王不成功，还被定罪入狱四年。

出狱后，孙宏斌不仅迫切需要用孙科的成功证明自己，还想向世界证明孙宏斌是王者。

2003年，在中城房产网召开的重庆会议上，孙宏斌曾挑战王石成为中国房地产的兄弟。

孙宏斌在北京昌平的金池邙山会展中心为Sunco高管召开了长达17个小时的会议，并发表了题为《天鹅的雄心，蚂蚁的行动》的演讲，这实际上是一个称王的宣言，而看似直言不讳的100亿元计划实际上是一个登基仪式。

为了称王，孙宏斌在两个方面为了盈利做了很大的妥协，一个是不惜一切代价拿地，一个是合作开发。

在征地方面，邙山会议后，顺驰一年就征地近千万平方米，只需支付100亿元土地，尤其是北京“世纪第一拍卖品”的轰动，可见王者的急切与霸气。

高价收购土地的直接后果是，顺驰的房价往往明显高于周边其他项目，管理成本占总成本的8% ~ 9%，远高于2% ~ 3%的行业平均水平。

更不可思议的是，在一向被视为暴利的房地产行业，2003年和2004年的顺驰净利润率据说只有3 ~ 4%，而万科从未跌破15%，R&F和中海超过30%。

但是孙宏斌不看重利润。他不在乎能不能当老板，多赚少赚。

合作开发的后果同样严重。

因为这不仅会转移利润，还会导致管理混乱，更重要的是，很难达成战略共识，完美的计划往往会以错误的方式执行。

当然，孙宏斌也不是没有意识到合作的副作用。为了抵消这一点，他大胆地使用年轻人，因为相比老兵，年轻人更勇敢，更好学，在执行命令时也不打折扣。

在顺驰的团队里，40岁以上的人很少，后来的董事长王皓也只有34岁，在国内房地产行业是第一。

孙宏斌的招人策略也很明显，尽快复制顺驰模式和系统，而不是产品。

这不是致命的。致命的是他对速度的追求越来越高，以至于没有足够的老兵带新兵。结果顺驰很快就变成了一群乌合之众名利场，孙宏斌的威仪演变成了他们手中的吹牛。

孙宏斌的命运颇具戏剧性。他给自己的公司取名顺驰，他有很多王者的品质，但他的王者战略与中国最著名的王者之说背道而驰。

孙宏斌现在是以融创为平台东山再起，但如果不改变霸王的技术，很可能会死于一场恶战。

孙宏斌曾经说过:“人活得很好，不能冒险，却因为选择了梦想而遭受磨难和失败。

中国人虽然讲究输赢，但是为了梦想和理想而奋斗，即使失败，也值得所有人的尊重。

因为这个世界是由有梦想的人驱动的。"

二十年前，孙宏斌的梦想是“成为一家全国性的大公司”。这个梦想曾经推动他勇往直前，不怕风险，但不鲁莽。

孙宏斌比一般人对市场更敏感——柳传志评论说，他是为数不多的能“审时度势，一目了然”的人，但这种敏感提前击败了市场的节拍。

1994年，孙宏斌创办顺科，通过房地产中介进入房地产行业。

同年8月，孙宏斌为了比平时发展更快，向柳传志借了50万。

随后，顺驰开始在天津迅速扩张，成为那里的绝对“大哥”。

当时顺驰用了近10年的时间占据了天津10%的市场。

由于“招投标、拍卖、悬挂”，一切都发生了历史性的变化。

2002年6月，顺驰在天津塘沽成功拿下一块地，综合成本比约定价格还要实惠。

短短三个月，在这片土地上开发的“莱茵泉”就上市了。

这让孙宏斌看到了高成交量与竞价拍卖挂相结合的市场机会。

2003年8月，在一次行业会议上，孙宏斌的发言突然有了变化，说顺驰中长期战略是全国第一。

他停顿了一下之后说:“也就是说，它必须超过在座的所有人，包括王石。”坐在台下的王石拉长着脸反驳，“提醒”他注意风险。

2003年，房地产老板万科销售额只有63.8亿元。当时，王石已经预测到了房地产市场的拐点。

但孙宏斌表示，他不相信中国的房地产行业在未来五年内不可能产生一个年销售额500亿元的企业。

从2003年到2004年，顺驰先后从华北、华东、华中等地收购了10多块土地，动作之快令人咋舌，“高价造地人”的大手更是让人叹为观止。

顺驰的销售额也从2001年的1亿元飙升至2004年的127亿元。

"孙宏斌是个到处拿地的偏执狂."这是多年后，一位地产老手回忆起孙宏斌最深的印象。

在最疯狂的时期，孙曾创下一年取地6000亩的历史记录。

五年后，正如孙宏斌预测的那样，一家年销售额500亿元的企业真正在中国崛起。

这个企业不是顺科，但依然是万科老板。

正如王石预测的那样，2004年，国家开始调控房地产，使得计划于同年在香港上市的新科公司死得很惨。

直到2007年，由于资金链紧张，孙宏斌最终将顺驰的控股权低价转让给了金鹿，他自己抽身专注于发展融创。

关于顺驰“灾难性”的突然转变，中华全国工商联房地产商会名誉会长聂梅生曾说:“别人用一个一盖一瓶，或者两个一盖一瓶，孙宏斌就是十个两盖一瓶。玩，这能不成问题？”

聂梅生在发言中表示遗憾。

“只要你呆一段时间，孙宏斌就会像很多08年来到资金链边缘的公司一样。”现在业内如火如荼的龙湖地产，也已经到了生死边缘。龙湖的一名内部员工向记者回忆道:“2008年，龙湖几乎发不出工资。内部传言说高层已经在谈收购了，但是后来的‘4万亿’刺激计划一下子让龙湖起死回生，迅速发展到今天。”有时候，地狱和天堂就在思想之间。

然而在顺驰前世，“运气”并没有来。

多年后，再谈顺驰，孙宏斌平静地说，国内几乎每一所大学都有顺驰在MBA案例教学中失败的案例，相当荒谬。

“顺驰犯错了，但也不全是坏事。现在营业额高，招投标挂，现金流等。，别人都跟我学过。”

“我心里觉得，做一个人，做一个企业，吃亏，有挫折，真的是一件好事。

是经历过损失和挫折后的经验积累。”正在遭受痛苦经历的孙宏斌说，“经历了这些风风雨雨，我的性格没有改变，但我对做生意的理解。"

复出的孙宏斌基于新的认识，强调公司运营的安全、稳定、纪律。

成长迅速的融创中国，现在账面现金超过100亿元，债务销售率接近2，几乎是业内最好的水平；2013年孙宏斌要求融创更加注重现金流管理，融资的资金成本不超过13%。

他给融创立了一个铁的纪律:拿地要谨慎，千万不要盲目争夺“地王”。

2012年7月10日，备受业界关注的北京万柳地块开拍。

由于央企地位有争议，融创中国的财团合伙人保利地产暂时退出万柳地块竞争，留下融创孤军奋战。

与中和地产“肉搏战”200回合后，融创最终败给对手，错失万柳地块。

拍卖结束一小时后，孙宏斌更新了一条微博，公开回应“失落的土地”，称:“我说过我们喜欢这块土地，但从来没有一个情节让我们下定决心要赢。如果合适，不合适我们就不要了。”

面对疯狂抢地，孙宏斌选择了忍耐。

他们所谓的征地纪律，就是针对具体城市的具体地块，严格计算土地的毛利率和内部收益率。一旦毛利率超过红线，融创再怎么喜欢也不会再安抚了，毛利率红线不要低于30%。

鉴于顺驰在全国蔓延过快过大的教训，顺驰在区域战略上开始坚持“区域深聚焦”，只布局了北京、天津、重庆、上海、杭州五大区域，以缩短管理半径。2012年一线城市复苏，融创从区域聚焦战略中赚了不少钱。

“对我自己来说，没变的是理想和激情，变的是注重平衡，不走极端。

但这并不意味着企业不需要承担任何风险。

是承担风险和控制风险的矛盾。”孙宏斌说道。

2012年12月31日，中国房地产企业2012年销售50强榜单发布。

融创中国年销售额上升至356亿元，排名第12；2011年融创中国排名第18；2010年，其排名远超30位。