为什么拿破仑是世界上最好的老板|孟莉的相对论以下是边肖为大家收集出版的文字资料。让我们快速看一下！

今天，我想谈谈“学习型组织”和“知识型员工”。最近想到两个场景:

第一场

1806年，普鲁士遭受拿破仑军队毁灭性打击，损失一半领土，承担巨额战争赔款。

当时，普鲁士国王威廉三世想重整旗鼓，挽救这种濒临亡国边缘的危险局面，他问下面的大臣和官员:“我该怎么办？”

第一个发表意见的是国防部长，他激动地说:“振兴国家首先要做的是学习。让将军们学习，让士兵们学习，让人民普及基础教育。”之前的失利在战略、战术、武器弹药上没有输，只是人员素质不行，最新的战略、战术、武器弹药和战局都掌握不了。

普鲁士当时的主要对手拿破仑·波拿巴，无论军队去哪里，都有一个流动图书馆伴随。即使在战争最激烈的时刻，拿破仑仍有心情研究平面几何，构建拿破仑三角。

场景二

2017年是最后一次超过50%的投资基金融资。

是的，你没看错。对于一半以上的基金来说，第一笔募集的资金也是最后一笔。2017年，移动互联网带来的一轮商业红利基本消失。

当时很多人都幻想过“后半段”。那么，移动互联网的后半部分是什么呢？

有人说是国际化，有人说是人工智能，有人说是精益管理，有人说是社交业务...简而言之，就是寻找新的强项，新的变量，新元素。

今天真正的新变量新动能是你的学习能力。

国际化、精益管理、人工智能、社会商务...都是新的变量和元素，但是你掌握更多新的变量和元素有多好？正如拳击冠军泰森所说:“每个人在被打脸之前都有一个计划。”

这个时代最大的挑战是，你要承担更多的变化，在各行业的洗牌中保持韧性，以未来的业务为目标，依靠你的“学习型组织”和“知识型员工”。这件事，你别无选择。

01

所有公司都是生来注定要死的

“学习型组织”的概念已经成为一种广泛的共识，这要归功于《第五学科》的作者彼得·圣吉。

有人问彼得·圣吉:“什么是学习型组织？”他回答说:“你用两个字回答，就是‘创造’；如果你用四个字回答，那就是‘持续创造’。”

现在一根网线就可以在家做很多工作，那为什么公司还大量存在？

因为一个公司不仅是各种业务的载体，也是各种智力资产、精神资产、关系资产的载体。

学习型组织是创造和沉淀这些无形资产的组织形式。

建立学习型组织是领导者进化的高级阶段。无论你是CEO、业务线总经理、部门总监还是基层经理、主管，都是提炼团队战斗力的必要环节。

彼得·盛吉在麻省理工教管理学的时候，喜欢问一个问题:如果团队是一艘船，那么领导者的角色是什么？

大多数人会说是队长。史蒂夫·乔布斯不是自称“海盗船长”吗？

然而，彼得·圣吉对问题的看法并不那么简单，而是将领导者的角色划分为四个阶段:

1.设计师

哪些部分是用来扩张领土的，哪些部分是中国和台湾授权的，会有很大的区别。它们是用来打仗的，所以你不能把它们设计成游艇。

此外，当你实现技术领先时，你可能无法考虑到高昂的成本；当你达到了优秀的品质，你可能无法兼顾那些一开始品质很差，但前景很大的产品；当你强调丰富的品类时，你很难做到都是精品；当你想做好的时候，你很难平衡尺度。所以很多取舍，得失都要综合权衡。

2.舵手

这个团队的“为什么”和“如何”人员，你应该建立标准。

什么是“做得好”，什么是“有缺陷”，必须判断清楚。

3.服务生

很多问题自己解决不了。你要调动团队，消除大家的顾虑。这个时候，服务是本质，领导是手段。

4.职业导师

这是高级阶段。谷歌、桥水基金等龙头企业普遍将学习型组织作为人才管理体系的核心环节。而且boss本身就是一个精神导师，不仅指导团队建立系统的认知理论和方法论，还注重信念和精神气质的沉淀——相信“任何问题都有合适的解决方案”，包容各种各样的难题，在各种纠结中打开原有的认知边界。领导者有责任帮助团队成员开阔思路和眼界。即使在一个几万人的大公司，领导和每个人都有一个很强的连接点——共同的精神气质。

海尔CEO张瑞敏在和一家跨国公司总裁谈话的时候，听到对方说:“任何员工都可以随时和任何领导谈话。”

张瑞敏问:“这不影响领导的工作吗？”

对方说:“可以，但是值得。”

美国最著名的预言家凯文·凯利(Kevin kelly)说:“所有的公司都是生来就要死的，所有的城市几乎都是不朽的。”

因为城市吸纳了各种各样的人、商家、思想，是一个生态系统。

不同的公司，公司的主体是商业，不接受不同人的自由观念。它是一个没有进化就解体的自闭系统。学习型组织的核心含义就是激发这种“进化”。

02

“学什么”比“怎么学”更重要

关于学习型组织的构建，我一直认为核心问题是“学什么”，然后是“怎么学”。对于科技型公司、销售型公司和服务型公司来说，“学什么”是截然不同的。

01.科技公司专注于“下沉能力”

华为的5G技术已经领先世界，但华为大学更多考虑的是“摩尔定律的极限在哪里”、“香农理论有多大的延伸空”等基础科学问题。

就像建筑能建到什么高度取决于地基的深度。

保持技术领先，短期内可以在技术应用表面玩各种花样。从长远来看，对抗的焦点是对技术和人性的深刻理解。

如今，华为大学的基础科研和技术专利甚至堪比清华大学和麻省理工学院。所以华为的一流人才几乎从不离职，大部分都是齿轮式、螺杆式的员工。只有华为大学内部的学习型组织，华为公司，才能在认知高度和眼界上匹配这些一流人才。没有华为，很难找到更好的去处。

02、销售公司专注“深度服务能力”百丽曾被称为“鞋王”，女人路过的地方，必有百丽。

2014年，百丽开始出现下滑，由于电商和网络名人带来的商品的冲击，百丽几乎跌到了每两天关三家店止损的地步。2017年被高淳资本收购。

外界普遍不看好百丽，认为它是一个没落的线下业务。然而，高淳资本的创始人章雷当时说，百丽做的很多事情都不是科技公司能做的。

女鞋是供应链中最复杂的消费品之一。从设计、原材料采购、生产加工、配送零售各个环节的复杂程度和对管理能力的要求都很高。百丽强大的供应链管理能力和线下服务能力几乎是不可替代的，耐克和阿迪达斯没有百丽是无法进入中国市场的。

那么，贝尔缺少什么呢？适应和进化的能力。最需要做的是建立一个学习型组织，刺激百丽的进化。仅仅两年后，百丽从关闭6000家店铺到实现净利润22亿。

百丽的学习型组织学习是什么？深度服务能力。经过两年的翻新，百丽的导购几乎可以和网络名人媲美。

网络名人有什么优势？好玩是年轻消费者的谈资，更大的销量折扣可以吸引更多的消费者。

但是，网络名人也不是没有缺点，就是“深度服务能力”。30岁以上的成熟消费者更注重符合自己阶层地位和身份需求的消费品牌。这是网络名人无法满足的热门流量。

百丽推动实体店“智能化”转型，实现商品、会员、服务“三通”，拥有近8万名百丽导购员，节省了处理琐碎工作的时间。他们可以将服务体验转化为数据，不断从数据中学习，准确发掘潜在客户和忠诚客户，进而提供有针对性的深度服务。

什么是智能商务？本质上，世界是光明的，人情是世故的。因为智能，所以精准，把最好的服务对准需求最明确的客户，让他们有特权感，客户忠诚度自然就来了。

03.消费服务公司专注于“享受消费”

一些台湾品牌机构直言，中国至少有数亿“学习型扒手”。你什么意思？

大多数人只能在购物时讨价还价，但现在许多年轻人不遗余力地将“一万小时规则”应用到购物中。这些人热衷于学习购物，通过网络获取消费信息，调用所有的知识储备来选择商品。

不要以为购物前花很多时间学习对比价格，就会花的很仔细。相反，他们会仔细阅读知乎上的“千载难逢的小零食是什么”等话题下被过分称赞的回答，以及美食快报上的详细评价贴。他们知道的越多，信息越详细，就越会刺激购买。谷歌的研究表明，“更多搜索”、“更多购买”和“更多消费”之间有很高的相关性。

消费服务平台往往通过不断的碎片化学习，深刻理解用户的存在感和成就感。

比如各种“种草”，他们以给人买礼物为考试，详细学习“结婚送什么给好朋友”、“给0-4岁婴幼儿的礼物清单”等等，那么什么是好的呢？怎么买比较便宜？这些内容会成为朋友之间有趣的对话，他们会对身边的人“种草”、“被种草”。平台和用户一起学习研究时尚消费趋势，让购物变得非常有趣，达到“享受消费”的社会效果。

虽然技术型公司、销售型公司、服务型公司在学什么方面差别很大，但开放的心态和创造知识财富的动力是一样的。

学习型组织是沉淀知识资产和精神资产的组织，绝不是组织学习的组织。这需要在一个开放的环境中进行，既有助于员工相互学习，也有助于企业向外部组织学习。

把公司今天的高点变成新的起点，把行业今天的高点变成新的起点。这就是进化，被桥水基金创始人芮达里奥视为宇宙第一力量。

至于“学习型组织”和“知识型员工”如何定义，也是一个适应场景需要的过程，取决于你对这个时代的视野和洞察。

公司华为学习型组织